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我们的吉美(二)
 发布日期 2012.3.19   点击 2151

第二章: 企业目标
——吉美品牌总监关志航

      

• 实现盈利,实现经营持续发展,保障股东收益,拓展经营领域。

        马云先生曾经说过,不赚钱的企业是不道德的,也是不长久的,当然只顾赚钱的企业也是一样。

        企业的经营一定是建立在一个良性的运作基础上,通过赚取合理的利润,来维持生存。只有持续的盈利能力,才能确保企业持续创新发展。市场是永远都在进步的,逆水行舟非进则退,在如今的市场经济大环境下,没有永远的领先,当然也不会永远的落后。

        作为投资者,当然就企业而言,我一直认为应该以股东的收益也就是投资者收益来衡量企业的盈利能力,而不仅仅是狭义的老板利益来衡量,因为越来越多的企业将会采用股份制形式。股份制会让更多的投资者成为企业的主人,并分享企业平台所创造的效益。确保股东收益,是企业经营者的最根本责任。

        不赚钱的企业,多是经营困难,效率低下或是管理混乱漏洞百出,这样的企业,为了生存,往往不择手段,甚至做出损害行业和市场的行为。缺乏长远规划,只顾赚钱的企业,常常会逾越道德底线。这样的企业一定会很快被市场无情地淘汰。

        为了持续的发展,企业必须制定长远的目标和清晰的方向,只有清楚自己的目标,才能够集中精力,团结一切能够团结的力量,把有限的资源运用好。企业的经营可不是一成不变的,尤其在经营领域上,只有积极拓展经营领域,不断优化产业结构和优势整合,才能体现综合竞争优势,未来的市场规模经济是主流,企业要壮大,并不是靠运气或掠夺,当然也不能仅仅指望政策。随着市场经济的日益成熟和完善,市场只相信实力,而实力源于什么?自然就是善于整合资源的企业,只有不断发展,不断整合资源,积极拓宽经营领域的企业,才有规模效益优势。

        吉美卫浴在过去的20年,一直处于单一品牌的自主发展状态,由于外贸型企业的特殊性,使得吉美卫浴在资源整合能力上有所欠缺,尤其在国内市场的积累较少。进入21时机我国经济发展迅速,国内经营环境和供需关系迅速变化,原有的经营模式显然已经不能适应。因此,公司从2008年开始,重新规划国内营销策略,积极探索适合企业发展的路子。进入2011年,以国内营销公司为核心的精英团队确立,并在总经理简伟权先生的领导下,确定了新的经营方针和目标。
        • 财务经营指标的确立

          过去,很多企业在制定年度经营目标的时候,总是抛出一个遥不可及的数据,然后辛辛苦苦干一年,才发现现实与目标的距离。显然,这种主观的经营思路是落后的,它不仅无法指引企业发展,让团队人员无从下手,信心尽失,甚至会严重影响和误导管理者的决策。

          因此,吉美的经营指标是综合了过去几年的经营数据,仔细研究后制定的这样一组结论数据,因为是严格与时间进度挂钩,所以它不是一个数据而是一组根据时间进度而可供考核的结论数据。为了确保数据的有效性和可操性,公司还特意增加了考核周期和修正周期,避免以往那种目标数据和现实偏离的失控现象,规定每半年制定两个季度的执行方案和目标,每季度修正一次。确保规划与执行之间的紧密,杜绝因规划不当导致执行脱节或资源浪费。

         财务部门对经营决策的全面介入,和数据化管理让企业经营不再“个人化”一切尊重数据的做法,让每一项重要决策更趋合理。同时,公司向全体成员采用开放式的数据管理和目标管理,让执行人员能够更多地参与到生产和销售工作中,有效地化解了过去因管理不透明而导致的猜疑和矛盾。通过团队比赛和更民主的方式让员工更有参与感、荣誉感和归属感。


        • 拓展经营新模式,以事业部制承包责任制等新模式发展区域自治,充分发挥员工主体能动性

          2011年,公司首次尝试承包制,让销售部搞承包试验。10月华北项目组成立,短短数月华北整体营销局面呈现爆发性增涨,员工工作热情空前高涨。同时,也对整个销售公司和生产体系带来极大的促进。企业办得好,一定是员工干得好,要想大家更积极投入,一定要千方百计创造环境,让大家得以充分发挥。这种大胆的尝试还会继续发展和进一步完善。


        • 积极开发新业务领域,拓展新市场新项目,为适应未来市场竞争趋势作准备。

          企业经营从来都不是一成不变的,一定的时期,一定的人员结构,就只能适合做一定的事情,选对了自然就成功。然而,市场永远都在发展,对企业经营的要求也一样每天都在提升。怎样才能保持竞争力?企业又该如何根据市场和行业的发展来改变自己?这都是经营者时刻需要考虑的事情。

          卫浴行业,处于建材和家居产业的边缘,目前还不能算“竞争很充分”,可以预见未来的卫浴市场还会不断有新的挑战,相比建材、电器、日化和食品等成熟行业,卫浴仍属于待发展行业,竞争很不充分,具体表现在行业平均毛利率和行业规模与价格战的烈度上。未来,卫浴市场会继续两级分化,从其他成熟行业转战卫浴行业的高手会越来越多。当越来越多的跨界经营者染指这个边缘产业时,真正的较量才会拉开帷幕。届时,行业上演的生死角逐必将峰回路转,荡气回肠……

          为了应对随时到来的考验,企业必须调整好自己的发展战略,明确目标和规划,积极开拓业务领域,不能紧紧死守固有阵地,即使目前仍有空间也要果断寻求突围的正确方向。“围城”是整个产业即将面临的困境,那是谁也躲不过的。


      • 保障消费者利益
        • 为市场提供更好的产品,建立可续商业模式,为广大消费者制造用得起的好卫浴产品。

          一个企业要想长期发展,就必须找到正确的道路,而正确的道路其实就在眼前。睫在眼前长不见,道非身外更何求。我们千思万寻要找的道理,其实就是如何为顾客创造更好的产品,只要坚持以此为己任,又何须再挖空心思呢?一个企业的发展,离不开商业模式的健康,而所谓的可持续发展模式,说的无非就是生产出来的产品是否能满足多数顾客的需求,同时又能盈利,也只有合理地平衡好盈利与需求的关系,才能不断地赢得市场的青睐。因此,“好而不贵”便成了企业生存的唯一标准。


      • 携手上下游合作伙伴生存,进步,强大,建立供产销多方面价值链条的利益平衡
        • 保障供应商利益,对企业发展的意义

           供应商是企业生产环节的不可或缺组成部分,供应商的利益过去是不被重视的,企业往往为了利润最大化而选择压榨供应商,认为供应商的利益只是属于对方,殊不知,培养优秀的供应商是企业基业长青的根基,很多企业家忽略了培养优秀供应商的机遇成本、时间成本和管理成本,同时也忽视了供应商管理的风险和危害。只有重新认识,并制定长远的供应商战略,企业才能在漫长的竞争之路中脱颖而出。
        • 保障各级客户利益,对企业发展的意义

           过去,企业对市场的理解只是一张偌大的地图,以及自己在这张地图上插满了多少旗子。唯份额论显然是不合时宜的,市场是一个残酷的沙场,竞争永远都在进行,企业若想立足市场,光靠自己的努力肯定是不够的,偌大的市场我们没有足够的人力和资源,也没有足够的渠道,最关键的是没有足够的时间。打造合理的盈利模式,积极发展各级经营渠道,培育经销网点,坚持渠道下沉的策略,以优质服务吸引更多的合作伙伴参与到渠道建设中来。并以保障客户利益为核心价值观,坚持长远的品牌建设战略。品牌不是靠工厂就能够打造出来的,品牌的发展从创立到成熟要经历五个阶段。

       第一阶段属于创业阶段,这一时期的品牌价值,属于企业级价值,她蕴含了企业的管理水平、规模实力、产品结构、生产质量、经营理念和价格优势,这个时期可称之为陌生品牌;

       第二阶段属于拓展阶段,这一时期的品牌价值,属于行业初级高度,她蕴含着企业的市场价值、渠道影响力、预期值、服务水准,这个时期可称之为潜力品牌;

       第三阶段属于成长阶段,这一时期的品牌价值,属于行业级高度,她蕴含着企业的市场美誉度、渠道知名度、行业认可度、媒体关注度、网点覆盖率,这时我们称之为渠道品牌;

       第四阶段是发展阶段,此时的品牌价值,已不仅仅局限于经销商群体和专业市场领域了,品牌拥有了广泛的认知度,通过多年的宣传培育,消费者逐渐接受了这个品牌,并开始因为认可品牌而消费,而不是因为认可产品某种特性而选择品牌,可见,在广大消费者心中,品牌已经拥有一定的地位。这个时期可称之为消费品牌;

       第五阶段是成熟阶段,这一时期的品牌价值,已然是精神意义上的高度,人们以消费该品牌为尊荣,都以拥有该品牌的产品为快乐,品牌的象征意义和附加价值已经超越其产品载体本身的价值,品牌已经是家喻户晓,是行业的翘楚,人们称之为大众品牌或知名品牌;

       企业若想一步一步建设品牌,从陌生到成熟,一定离不开渠道的耕耘,为了尽快发展起来,企业必须提升各方面的能力和水平,以更精细的管理替代粗放,以更贴心的服务替代冷漠,以更丰富的产品替代单一,以更优惠的价格取代暴利,不停地改进自身,不停地服务市场,鼓励各级经营渠道加强运营能力,锻炼团队,培养公司化经营模式,提倡高效。真心实意地跟渠道商一起成长,一起合力提升品牌的价值。


        • 保障企业合理投资回报与平衡产销的意义

          品牌的发展,销售和生产是不可分割的两个重要领域,产销分离、产销对立、产大于销、供不应求,都是企业家常常面对的问题,只有产销平衡,才能确保企业经营运作正常,资金运转正常,进而兑现回报,也只有企业的资金回报率保持正常的范围,企业才能不断壮大并保持良性循环。企业的不同发展时期,产销一定是会存在矛盾的,平衡产销是一项长期的课题,只有不断地因应市场实质变化,及时调整产销结构,严格控制边际成本,不盲目追求数字化目标,始终坚持产销平衡和资金回报率的合理化,才是经营的要旨。


      • 打造优秀企业平台
        • 提升整体收入水平

           收入水平,是衡量一个企业的社会责任和经营水平的重要指标。一个企业若是对员工都是刻薄寡恩,待遇糟糕,那么没有人会愿意为它卖力,更不会有人替它出谋划策。收入水平是员工最基本的生活保障,没有生活保障的企业,员工不会安定,好的人都伺机逃走,留下的都是一些无处可跑的人,或者是没有能力价值很小的人,甚至是找到了可以牟利漏洞的硕鼠!因此,通过提升员工收入水平,企业能够稳定团队,不断吸引优秀人才,只有人力资源丰富的企业,才会人才辈出无往不利。这里提到的提升员工收入水平,不仅仅是一小部分人的收入改善,而是整体收入水平的提升,只有坚持善待员工,企业才会有长远发展的希望。过去一些企业,只会重金聘用少数管理干部或掌握核心的技术人员,对普通员工却是不闻不问,这种执行双重标准的企业,会滋生消极对立情绪,管理混乱且执行效率低下。基层员工由于得不到应有的重视,往往仇视企业,仇视管理人员,抗拒命令执行,最终导致企业陷入恶性循环。因此,只有坚持提升整体收入水平,同时严格管理制度,杜绝弄虚作假,才能吸引更多优秀人才加盟企业,为企业发展不断注入动力源泉。


        • 改善员工工作环境

          工作环境的员工每天工作所在,良好的工作环境影响着员工的心情,也影响着生产效率和生产质量。只有坚持改善员工工作环境的企业,才能保障高效生产。过去,许多企业为了节约成本,肆意压缩员工工作环境的资源投入,导致工作环境恶劣,现场管理脏乱差。这不仅仅影响着企业的生产效率,还直接影响着生产安全,一旦酿成安全事故,其后果不堪设想。其实,是得不偿失。企业经营必须持科学的态度,我们应该尊重客观规律,认可成功的管理经验,认真落实工作环境的治理,为安全生产和高质高效不遗余力。我们坚信,只要企业坚持改善基层员工工作环境,一定会得到丰厚的长远回报。
        • 改善员工生活环境

          与改善员工工作环境一样的道理,员工生活环境是另一重要管理课题,而且,从某种意义来说,员工的生活环境改善其意义还要比工作环境重要。随着企业规模的发展,员工的数量会不断增加,保障员工生活质量,是一项长期而艰巨的任务,它影响着员工的生产积极性,稳定性和归属感。时下我国已经结束了人口红利时代,劳动密集型的工业化时代也随之告终,未来的企业一定是比拼人力资源的利用率。企业想生存,必先迎合时代的要求。随着劳动力成本的急剧提升,员工对企业的要求已经不仅仅停留在收入改善的层面。当就业压力与劳力成本的天平发生逆转时,企业管理就会从人力资源角度开始突变,这是企业综合竞争优势的比拼,是生存环境吸引力的比拼。
        • 改善员工学习环境

          最后,最重要的是确保员工的学习积极性。人才是商业竞争中的关键,人才也是企业发展的瓶颈,人才都是难得的,与其不断引进高端人才,不如实实在在进行内部培养,企业的发展需要大量的人才,内部晋升的人才有着天然的优势,与外聘人才相比,内部提拔的人员更熟悉企业、更忠诚、更稳定、更热爱企业。为了更好地培育员工,企业应该先致力于文华教育工作的落实,并不断创造更好的学习环境和学习氛围,让学有所成的员工,能有施展的机会,让积极上进的员工有更良好的教育资源。只有坚持抓教育,坚持搞文华建设,企业才会健康发展。好的企业需要好的员工,好的企业需要好的制度,好的企业制度是会影响员工做得更好,让好员工变得更好,让不好的员工没有干坏事的机会,并慢慢促使不好的员工也逐渐转变趋于积极。